В основі всіх продуктів компанії «Бізнес-Конструктор» лежить єдина комплексна методологія, розроблена Кирилом Куницьким. Дана методологія дозволяє в найкоротші терміни систематизувати компанію та збільшити рівень продажів.
Нижче ви знайдете основні принципи даної методології та розберетеся, як максимально швидко навести лад у своїй компанії.
Докладніше вивчити методологію та впровадити всі інструменти у своїй компанії ви можете доєднавшись до 3-місячної освітньо-консалтингової програми “CEO”
Ми живемо у системному світі.
Усе довкола — система. Природа, організм людини, держава, автомобіль — це системи.
Коли всі елементи на місці, система справна та працює ніби само собою. Тоді ви навіть можете не помічати, наскільки складною насправді є система. Варто лише одному елементу вийти з ладу, і вона дає збій, рівень якого залежить від важливості елемента. Чим важливіший елемент, тим сильніша криза системи.
Система (від дав.-грец. σύστημα «ціле, складене з частин; з’єднання») — множина елементів, що взаємодіють між собою та утворюють певну цілісність, єдність.
– Вікіпедія
Бізнес — це також система.
І ця система теж складається з певних елементів. Проблема багатьох власників бізнесу полягає в тому, що багато хто навіть не розуміє до кінця, які елементи мають бути в системі їхнього бізнесу. У результаті виникають «недосистеми», що перебувають у постійній кризі. Власник бізнесу думає, що він займається менеджментом, але насправді — кризовим менеджментом.
Для того, щоб бізнес почав працювати ефективно та без криз, важливо визначити, які елементи системи будуть присутні в компанії і крок за кроком впроваджувати ці інструменти.
Методологія Кирила Куницького описує, з яких елементів повинна складатися кожна компанії, а також допомагає покроково впровадити потрібні інструменти у вашому бізнесі задля його прибутковості та безперебійності роботи.
Уважно послухайте коментарі Кирила щодо кожного з них
Бізнес-модель і стратегія зростання
Системний бізнес починається з наявності потенціалу зростання.
І цей потенціал криється у бізнес-моделі.
Незалежно від того, яке завдання дав нам клієнт у «Бізнес-Конструктор», ми завжди спочатку аналізуємо бізнес-модель та перевіряємо, чи має власник і його команда відповіді на такі питання:
Система залучення та утримання клієнтів
Якщо бізнес-модель компанії забезпечує потенціал зростання та перспективу розвитку бізнесу, то система залучення та утримання клієнтів є головним драйвером цього росту.
Дана система включає набір усіх ключових інструментів, що забезпечують розвиток впізнаваності компанії на ринку, лояльності цільової аудиторії до неї, а також формування можливих воронок залучення клієнтів.
Окремо варто приділити увагу системі утримання клієнтів, оскільки багато компаній надмірно фокусуються лише на їх залученні. У результаті постійно зростає «база колишніх клієнтів». Це відбувається через те, що в компанії не збудовано процесів утримання клієнтів і збільшення LTV (life-time value). Щобільше, у багатьох компаніях продукти для повторного продажу навіть не передбачені у бізнес-моделі.
Під час побудови системи залучення та утримання клієнтів важливо відповісти на такі питання:
Організаційна структура та бізнес-процеси
Організаційна структура — основний інструмент, який забезпечує розподіл зон відповідальності в команді та організацію ефективної взаємодії між співробітниками.
Несвоєчасна розробка організаційної структури може привести до багатьох проблем. Однією з них є «гібридність» співробітників — ситуація, коли один і той самий співробітник бере участь у великій кількості різногалузевих процесів (наприклад, залучений одночасно в продажі, логістику, закупівлі тощо). Зі зростанням бізнесу це призводить до втрати ефективності працівників через розфокусування, а також до надмірної залежності від конкретних співробітників, яких стає важко знайти заміну. Крім цього, ускладнюється можливість масштабування компанії, власник бізнесу все глибше втягується в операційні процеси та внутрішній кризовий менеджмент.
Оптимальним способом побудови організаційної структури є створення майбутньої організаційної структури з метою масштабування бізнесу, а також формування покрокової декомпозиції цієї структури до поточного розміру компанії.
Крім побудови самої структури, дуже важливо якісно описати зону відповідальності та очікувані результати роботи кожного співробітника. Тут слід зазначити, що класичні загальноприйняті посадові інструкції несуть досить слабку управлінську цінність, оскільки зазвичай вони написані досить розмито, і на практиці працівники до них майже ніколи не звертаються. Відповідно до методології Кирила Куницького ми використовуємо карти посад, що включають структуровану методологію опису очікуваних результатів від роботи співробітників. На основі цього запускається ритм регулярного зворотного зв’язку між керівниками та членами команди.
Далі ми описуємо бізнес-процеси задля регламентації взаємодії між співробітниками (найчастіше використовується нотація BPMN).
Також відбувається впровадження «принципу внутрішнього клієнта», завдяки якому налаштовуємо взаємозв’язок між центрами відповідальності структури у форматі «внутрішній клієнт — внутрішній підрядник». Цей принцип значно підвищує якість і культуру внутрішньої взаємодії в команді.
Під час систематизації компанії ми завжди приділяємо величезну увагу організаційній структурі. Це та область, де більшості власникам бізнесу складно самостійно знайти ефективне рішення та вкрай корисна зовнішня експертна допомога.
HR-функція
Організаційна структура — основний інструмент, який забезпечує розподіл зон відповідальності в команді та організацію ефективної взаємодії між співробітниками.
Несвоєчасна розробка організаційної структури може привести до багатьох проблем. Однією з них є «гібридність» співробітників — ситуація, коли один і той самий співробітник бере участь у великій кількості різногалузевих процесів (наприклад, залучений одночасно в продажі, логістику, закупівлі тощо). Зі зростанням бізнесу це призводить до втрати ефективності працівників через розфокусування, а також до надмірної залежності від конкретних співробітників, яких стає важко знайти заміну. Крім цього, ускладнюється можливість масштабування компанії, власник бізнесу все глибше втягується в операційні процеси та внутрішній кризовий менеджмент.
Оптимальним способом побудови організаційної структури є створення майбутньої організаційної структури з метою масштабування бізнесу, а також формування покрокової декомпозиції цієї структури до поточного розміру компанії.
Крім побудови самої структури, дуже важливо якісно описати зону відповідальності та очікувані результати роботи кожного співробітника. Тут слід зазначити, що класичні загальноприйняті посадові інструкції несуть досить слабку управлінську цінність, оскільки зазвичай вони написані досить розмито, і на практиці працівники до них майже ніколи не звертаються. Відповідно до методології Кирила Куницького ми використовуємо карти посад, що включають структуровану методологію опису очікуваних результатів від роботи співробітників. На основі цього запускається ритм регулярного зворотного зв’язку між керівниками та членами команди.
Далі ми описуємо бізнес-процеси задля регламентації взаємодії між співробітниками (найчастіше використовується нотація BPMN).
Також відбувається впровадження «принципу внутрішнього клієнта», завдяки якому налаштовуємо взаємозв’язок між центрами відповідальності структури у форматі «внутрішній клієнт — внутрішній підрядник». Цей принцип значно підвищує якість і культуру внутрішньої взаємодії в команді.
Під час систематизації компанії ми завжди приділяємо величезну увагу організаційній структурі. Це та область, де більшості власникам бізнесу складно самостійно знайти ефективне рішення та вкрай корисна зовнішня експертна допомога.
Функція операційного управління
Організаційна структура — основний інструмент, який забезпечує розподіл зон відповідальності в команді та організацію ефективної взаємодії між співробітниками.
Несвоєчасна розробка організаційної структури може привести до багатьох проблем. Однією з них є «гібридність» співробітників — ситуація, коли один і той самий співробітник бере участь у великій кількості різногалузевих процесів (наприклад, залучений одночасно в продажі, логістику, закупівлі тощо). Зі зростанням бізнесу це призводить до втрати ефективності працівників через розфокусування, а також до надмірної залежності від конкретних співробітників, яких стає важко знайти заміну. Крім цього, ускладнюється можливість масштабування компанії, власник бізнесу все глибше втягується в операційні процеси та внутрішній кризовий менеджмент.
Оптимальним способом побудови організаційної структури є створення майбутньої організаційної структури з метою масштабування бізнесу, а також формування покрокової декомпозиції цієї структури до поточного розміру компанії.
Крім побудови самої структури, дуже важливо якісно описати зону відповідальності та очікувані результати роботи кожного співробітника. Тут слід зазначити, що класичні загальноприйняті посадові інструкції несуть досить слабку управлінську цінність, оскільки зазвичай вони написані досить розмито, і на практиці працівники до них майже ніколи не звертаються. Відповідно до методології Кирила Куницького ми використовуємо карти посад, що включають структуровану методологію опису очікуваних результатів від роботи співробітників. На основі цього запускається ритм регулярного зворотного зв’язку між керівниками та членами команди.
Далі ми описуємо бізнес-процеси задля регламентації взаємодії між співробітниками (найчастіше використовується нотація BPMN).
Також відбувається впровадження «принципу внутрішнього клієнта», завдяки якому налаштовуємо взаємозв’язок між центрами відповідальності структури у форматі «внутрішній клієнт — внутрішній підрядник». Цей принцип значно підвищує якість і культуру внутрішньої взаємодії в команді.
Під час систематизації компанії ми завжди приділяємо величезну увагу організаційній структурі. Це та область, де більшості власникам бізнесу складно самостійно знайти ефективне рішення та вкрай корисна зовнішня експертна допомога.
Система управління фінансами
Організаційна структура — основний інструмент, який забезпечує розподіл зон відповідальності в команді та організацію ефективної взаємодії між співробітниками.
Несвоєчасна розробка організаційної структури може привести до багатьох проблем. Однією з них є «гібридність» співробітників — ситуація, коли один і той самий співробітник бере участь у великій кількості різногалузевих процесів (наприклад, залучений одночасно в продажі, логістику, закупівлі тощо). Зі зростанням бізнесу це призводить до втрати ефективності працівників через розфокусування, а також до надмірної залежності від конкретних співробітників, яких стає важко знайти заміну. Крім цього, ускладнюється можливість масштабування компанії, власник бізнесу все глибше втягується в операційні процеси та внутрішній кризовий менеджмент.
Оптимальним способом побудови організаційної структури є створення майбутньої організаційної структури з метою масштабування бізнесу, а також формування покрокової декомпозиції цієї структури до поточного розміру компанії.
Крім побудови самої структури, дуже важливо якісно описати зону відповідальності та очікувані результати роботи кожного співробітника. Тут слід зазначити, що класичні загальноприйняті посадові інструкції несуть досить слабку управлінську цінність, оскільки зазвичай вони написані досить розмито, і на практиці працівники до них майже ніколи не звертаються. Відповідно до методології Кирила Куницького ми використовуємо карти посад, що включають структуровану методологію опису очікуваних результатів від роботи співробітників. На основі цього запускається ритм регулярного зворотного зв’язку між керівниками та членами команди.
Далі ми описуємо бізнес-процеси задля регламентації взаємодії між співробітниками (найчастіше використовується нотація BPMN).
Також відбувається впровадження «принципу внутрішнього клієнта», завдяки якому налаштовуємо взаємозв’язок між центрами відповідальності структури у форматі «внутрішній клієнт — внутрішній підрядник». Цей принцип значно підвищує якість і культуру внутрішньої взаємодії в команді.
Під час систематизації компанії ми завжди приділяємо величезну увагу організаційній структурі. Це та область, де більшості власникам бізнесу складно самостійно знайти ефективне рішення та вкрай корисна зовнішня експертна допомога.
Система стратегічного управління
Організаційна структура — основний інструмент, який забезпечує розподіл зон відповідальності в команді та організацію ефективної взаємодії між співробітниками.
Несвоєчасна розробка організаційної структури може привести до багатьох проблем. Однією з них є «гібридність» співробітників — ситуація, коли один і той самий співробітник бере участь у великій кількості різногалузевих процесів (наприклад, залучений одночасно в продажі, логістику, закупівлі тощо). Зі зростанням бізнесу це призводить до втрати ефективності працівників через розфокусування, а також до надмірної залежності від конкретних співробітників, яких стає важко знайти заміну. Крім цього, ускладнюється можливість масштабування компанії, власник бізнесу все глибше втягується в операційні процеси та внутрішній кризовий менеджмент.
Оптимальним способом побудови організаційної структури є створення майбутньої організаційної структури з метою масштабування бізнесу, а також формування покрокової декомпозиції цієї структури до поточного розміру компанії.
Крім побудови самої структури, дуже важливо якісно описати зону відповідальності та очікувані результати роботи кожного співробітника. Тут слід зазначити, що класичні загальноприйняті посадові інструкції несуть досить слабку управлінську цінність, оскільки зазвичай вони написані досить розмито, і на практиці працівники до них майже ніколи не звертаються. Відповідно до методології Кирила Куницького ми використовуємо карти посад, що включають структуровану методологію опису очікуваних результатів від роботи співробітників. На основі цього запускається ритм регулярного зворотного зв’язку між керівниками та членами команди.
Далі ми описуємо бізнес-процеси задля регламентації взаємодії між співробітниками (найчастіше використовується нотація BPMN).
Також відбувається впровадження «принципу внутрішнього клієнта», завдяки якому налаштовуємо взаємозв’язок між центрами відповідальності структури у форматі «внутрішній клієнт — внутрішній підрядник». Цей принцип значно підвищує якість і культуру внутрішньої взаємодії в команді.
Під час систематизації компанії ми завжди приділяємо величезну увагу організаційній структурі. Це та область, де більшості власникам бізнесу складно самостійно знайти ефективне рішення та вкрай корисна зовнішня експертна допомога.