Если бизнес-модель компании обеспечивает потенциал для роста и перспективу развития бизнеса, то система привлечения и удержания клиентов является главным драйвером этого роста.

Данная система включает в себя набор всех ключевых инструментов, обеспечивающих развития знания о компании на рынке, развитие лояльности целевой аудитории к компании, а также всевозможные воронки привлечения клиентов.

Отдельное внимание стоит уделить системе удержания клиентов, так как многие компании чрезмерно фокусируются только на привлечении клиентов, в результате чего у них постоянно растет “база бывших клиентов”. Это происходит из-за того, что в компании не выстроены процессы удержания существующих клиентов и увеличения LTV (life-time value). Более того, у многих компаний даже не предусмотрены продукты для повторных продаж в бизнес-модели.

При построении системы привлечения и удержания клиентов важно ответить на следующие вопросы:

1. Где потенциальный клиент может впервые увидеть информацию о вашей компании?
2. За счет чего у потенциального клиента сразу сформируется лояльность к вашей компании?
3. Благодаря каким инструментам вы будете получать контакты потенциальных клиентов (как будет организована лидогенерация)?
4. Как будет “подогреваться” лояльность потенциальных клиентов?
5. Как будут стимулироваться продажи и как будет построена “воронка продаж”?
6. Какая коммуникация будет вестись с клиентами, уже купившими однажды товары/услуги компании?

Организационная структура — основной инструмент, обеспечивающий распределение зон ответственности в команде и организацию эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Несвоевременная разработка организационной структуры ведет к целому ряду проблем, одной из которых является “гибридность” сотрудников — ситуация, когда один и тот же сотрудник участвуют в большом количестве разнородных процессов (например, вовлечен одновременно в продажи, логистику, закупки и т.п.). С ростом бизнеса это приводит к потере эффективности сотрудников, вызванной расфокусировкой, сбоях в операционных процессах, а также к чрезмерной зависимости от конкретных сотрудников, которых становится крайне сложно заменить. Кроме этого становится всё сложнее масштабировать компанию, а собственник бизнеса всё глубже втягивается в операционные процессы и внутренний кризис-менеджмент.

Оптимальным способом построения организационной структуры является построение будущей организационной структуры для большего масштаба бизнеса и поэтапная декомпозиция этой структуры до текущего размера компании.

Помимо построения самой структуры, крайне важно качественно описать зону ответственности и ожидаемые результаты работы каждого сотрудника. Тут стоит отметить, что классические общепринятые должностные инструкции несут достаточно слабую управленческую ценность, так как обычно пишутся достаточно размыто и сотрудники к ним практически никогда не обращаются. В рамках методологии Кирилла Куницкого мы используем карты должности, включающие крайне структурированную методологию описания ожидаемых результатов работы сотрудников, на основании которых запускается ритм регулярной обратной связи между руководителями и сотрудниками.

Далее, для регламентации взаимодействия между сотрудниками, описываются бизнес-процессы (наиболее часто используется нотация BPMN).

Также происходит внедрение “принципа внутреннего клиента”, благодаря которому настраивается взаимосвязь между центрами ответственности в структуре в формате “внутренний клиент — внутренний подрядчик”. Данный принцип значительно повышает качество и культуру внутреннего взаимодействия в команде.

Систематизируя компанию, мы всегда уделяем огромное внимание организационной структуре, так как это та область, где собственникам бизнеса, в большинстве случаев, сложно самостоятельно найти эффективное решение и крайне полезна внешняя экспертная помощь.

Если бизнес-модель компании обеспечивает потенциал роста и перспективу развития, то HR-функция является основным драйвером этого успеха.

HR-функция включает набор ключевых процессов: подбор персонала, вводное обучение (онбординг), аттестация новых сотрудников, мотивация (материальная и нематериальная), оценка и развитие сотрудников, предоставление обратной связи, развитие руководителей и поддержка корпоративной культуры.

При построении HR-функции важно ответить на такие вопросы:

1. Как найти и привлечь лучших кандидатов?
2. Как обеспечить эффективное обучение и онбординг новых сотрудников?
3. Какие методы мотивации и развития сотрудников наиболее эффективны?
4. Как сформировать и поддерживать сильную корпоративную культуру?

Эти вопросы помогут создать сильную HR-функцию, способствующую развитию вашего бизнеса.

Если вы построили качественную бизнес-модель, разработали стратегию привлечения и удержания клиентов, создали организационную структуру и бизнес-процессы, важно правильно управлять всем этим организмом. Здесь вступает в игру операционный менеджмент.

Основой операционного менеджмента является управленческий ритм – регулярные командные и индивидуальные встречи, план-факт анализ, управление проектами и показателями. Это включает планирование и контроль финансовых и организационных планов, управление задачами между сотрудниками, управление проектами и отслеживание ключевых показателей с помощью дашбордов и KPI.

На начальных этапах важно иметь операционного помощника или бизнес-ассистента, который поможет в управлении операционными процессами. Со временем, когда компания растет, необходимо иметь операционного директора (COO), который станет правой рукой CEO и будет отвечать за поддержку всех операционных процессов. Это позволит CEO сосредоточиться на стратегии, развитии бренда, привлечении инвестиций и построении партнерств.

Эффективный операционный менеджмент помогает избежать внутренних кризисов, обеспечивает качество работы и способствует устойчивому росту бизнеса.

Управление финансами включает внедрение качественного управленческого учета, который максимально приближен к международным стандартам. Это включает три основных финансовых отчета: баланс, отчет о прибылях и убытках (P&L) и отчет о движении денежных средств (cash flow). Эти отчеты позволяют качественно проверять финансовое состояние компании и принимать обоснованные решения.

Отдельно стоит уделить внимание финансовому моделированию, которое позволяет прогнозировать будущие финансовые результаты и принимать стратегические решения на основе данных. Отсутствие финансового моделирования может привести к финансовым кризисам, даже если бизнес в целом работает нормально.

При построении системы управления финансами важно ответить на такие вопросы:

1. Как внедрить качественный управленческий учет?
2. Как обеспечить точность и взаимосвязь между тремя основными финансовыми отчетами?
3. Как создать эффективную финансовую модель для прогнозирования будущих финансовых результатов?
4. Как использовать финансовые отчеты для принятия обоснованных управленческих решений?
5. Как поддерживать постоянный финансовый контроль и анализ?

Эти вопросы помогут создать эффективную систему управления финансами, которая будет способствовать стабильному росту вашего бизнеса.

Когда вы построили эффективную компанию с качественной бизнес-моделью, системой привлечения и удержания клиентов, организационной структурой, бизнес-процессами, сильной командой, эффективным операционным менеджментом и системой управления финансами, ваш бизнес работает как часы. Далее необходимо позаботиться об управлении развитием компании.

Это включает стратегический менеджмент, который заключается в регулярных стратегических сессиях. Во время этих сессий вы актуализируете видение будущего компании, устанавливаете стратегические цели и декомпозируете их на проекты, за которые отвечают сотрудники. Между сессиями важно контролировать реализацию стратегии.

Годовые стратегические сессии проводятся раз в год, а квартальные сессии проверяют динамику реализации стратегии и корректируют её при необходимости. Это помогает адаптироваться к изменениям внешних обстоятельств и сохранять мотивацию команды. Амбициозным профессионалам важно знать, куда движется компания, и работать в динамичной среде, способствующей их развитию.